Nejlepší zaměstnanci přinášejí firmám 10 – 100 násobek toho co stojí

v kategorii: blog


“Nejlepší zaměstnanci přinášejí firmám 10 – 100 násobek toho co stojí” (odhad Oracle Human Capital Management)

Firemní kultura

Změna firemní kultury je dlouhodobý, ale velmi důležitý proces. Komunikace na venek musí korespondovat s tím co je uvnitř. Doporučení: začít se o tom na poradách vedení bavit, udělat seznam věcí, které lidem nejvíc vadí, seznam toho, co by se mělo změnit, co je ještě únosné a co ne. 

Lidé chtějí:

  • aby jejich práce dávala smysl
  • pracovat tam, kde mohou být hrdí na firmu/produkt
  • mít příležitost podílet se na řešení problémů a možnost spolurozhodovat (žádný mikromanagement)
  • mít pocit, že mohou ovlivnit důležité věci ve firmě
  • mít pocit, že si vedení cení jejich práce (pochvala, uznání) a že se o ně někdo zajímá a je ochotný poslouchat jejich problémy
  • transparentnost (žádné tajnosti, upřímná komunikace ze zhora dolů i ze dola nahoru (možnost říct co si myslím, aniž bych se musel bát negativních konsekvencí)
  • aby jim vedení důvěřovalo

Pokud chceme vybudovat firemní kulturu kde se dobře daří kreativitě, lidé jsou spokojení a motivovaní, měli bychom se snažit přenést

  • více důvěry a pravomocí směrem k řadovým zaměstnancům,
  • kontrolní mechanismy zavádět jen tam, kde je to bezpodmínečně nutné,
  • otevřeně a pravdivě komunikovat, nic neskrývat a nelhat,
  • zajímat se o lido a chválit je.

Nejistota a dynamika

Většina z nás žije v iluzi, že  život zůstává neměnný, transparentní a vše máme pod naší kontrolou. Realita ale je, že všechno se neustále mění, možnosti a řešení problémů jsou nejasné – je to jako plavat v rozbouřených vodách – nikdy nevíme, co nás čeká. 

Abychom v tomto volatilním, komplexním a nejednoznačném světě uspěli, nemáme jinou možnost než se snažit zvyšovat naši schopnost přizpůsobit se a permanentně se učit novým věcem.

Čím výš se dostáváme ve firemní hierarchii, tím víc si musíme zvykat na nejistotu a náhlé změny, být schopni interpretovat zdánlivě nesouvisející informace a vytvářet z nich nová, inovativní řešení a rozhodovat se na bázi neúplných a často protichůdných informací.

Výhody a nevýhody klasické organizace

Organizace, tak jak většinu z nich známe, jsou řízená centrálně. Management vyhodnocuje informace, připravuje strategii, zadává úkoly a kontroluje jejich plnění.

Nevýhody

  • nízká inovační schopnost
  • lidé v organizaci se učí pomalu
  • informace se šíří pomalu nebo vůbec (zůstávají v jednotlivých týmech – “silech”)
  • nízká schopnost přizpůsobovat se změnám 

Výhody

  • jednoduché řízení (command & controll)
  • vysoká kvalifikace a podnikatelské myšlení nutné pouze na řídící úrovni

Výhody a nevýhody (samo)učící se organizace

Jednotlivé týmy se řídí samy přes zpětné vazby z trhu i od ostatních týmů. Management tendenčně “koučuje” spíš než “řídí”, to znamená moderuje komunikaci uvnitř firmy a snaží se o optimální podmínky pro týmovou spolupráci.

Výhody

  • vysoká inovační schopnost
  • schopnost rychle se přizpůsobit nové situaci
  • schopnost rychle se učit
  • informace jsou rovnoměrně rozprostřeny a k dispozici v celé organizaci

Nevýhody

  • potřeba angažovaných a podnikatelsky uvažujících zaměstnanců
  • více chyb z experimentování a učení
  • větší nároky na komunikaci a rozvoj zaměstnanců

Sebeorganizace

Lidé nejblíže problému ví nejlépe, jak problém vyřešit. Dobrý leader by měl jít příkladem, inspirovat a pomáhat členům svého týmu i ostatním. Měl by delegovat rozhodovací kompetence, přinášet důvěru místo aby šířil strach nebo vztek. Měl by se snažit analyzovat komplexní problémy a hledat souvislosti i tam, kde zdánlivě nejsou, podporovat kritické myšlenky, komentáře a konstruktivní neshodu. Měl by se orientovat víc na lidi než na procesy v organizaci kultivovat otevřenost, sebeuvědomění a empatii. Měl by být schopen riskovat, že udělá chybu a chybu také přiznat, umět naslouchat a dát prostor ostatním vyjádřit názor.

Motivace typu cukr a bič nefunguje, práce lidem musí dávat smysl. Lidé nejsou ochotni být jenom kolečky v soukolí, ale potřebují mít pocit, že si jich upřímně vážíme.

Diverzita

V řadě organizací převládá představa, že existuje perfektní, homogení typ lídra, kterého můžeme pomocí tréninkových programů “naklonovat”.  Skvělý lídr ale často nezapadá do standardizovaných HR-profilů a vyčnívá z řady. Zkuste si jako (budoucí) lídr odpovědět na otázky typu Kdo jsem? Proč jsem tady? V co věřím? Jakým způsobem mě ovlivnily moje zkušenosti? Čím bych chtěl přispět? Jak se musím změnit?

Pokud se chcete nezávazně pobavit o změně firemní kultury ve vaší firmě, ozvěte se mi přes Linkedin linkedin.com/in/ivancernohorsky